對華為公司的了解不是通過華為的技術和產品，而是在2014年11月讀了《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》這本書開始的，那時華為已經是全球領先的信息與通信企業。最近讀了《華為全球化》一書，讓我更加深切的感悟到，除了技術、產品、人力資源、市場等戰術性企業經營發展要素的重要性外，企業發展的戰略正確在企業基業長青、領先行業發展過程中起著方向性、根本性和決定性作用。結合自己的讀書心得，談幾點粗淺的思考。

一、戰略正確是企業長遠發展的關鍵——從華為實踐看戰略的本質

正確的戰略并非簡單的目標設定或資源分配方案，而是能夠指引企業在動態環境中實現長期生存與發展的系統性決策框架。正如書中所言“成為一家全球領先的企業，有意思的是，華為在每個發展階段都會有特定的關注點和戰略”。華為的全球化歷程表明，正確的戰略需具備以下核心特質：

一是以長期主義為根基。華為的“備胎計劃”是長期主義戰略的典型體現。早在2004年，面對可能的技術封鎖，華為啟動芯片自研項目，每年投入數十億美元，即使短期內無法盈利也堅持推進。這種“十年磨一劍”的定力，使得華為在2019年遭受美國制裁時仍能保持技術自主性。長期主義的本質是超越短期利益誘惑，將資源投向未來價值領域，正如任正非所言：“方向大致正確，組織充滿活力?！?/p>

二是以客戶價值為中心。華為將“以客戶為中心”寫入《華為基本法》，并將其轉化為具體戰略舉措。在非洲市場，華為工程師深入偏遠地區搭建通信基站，甚至發明“太陽能基站”解決供電難題；在5G標準制定中，華為聚焦客戶對低時延、高可靠性的需求，最終贏得全球運營商支持。這種客戶價值導向的戰略思維，使華為在全球市場建立了差異化競爭優勢。

三是以核心能力為邊界。華為始終遵循“聚焦主航道”的戰略原則。1998年剝離電源業務、2001年出售安圣電氣、2006年退出手機代工領域，這些決策看似舍棄短期利益，實則確保了資源向通信主業的持續投入。正確的戰略需要明確“有所為有所不為”，正如管理學中的“奧卡姆剃刀”原則：剔除冗余環節，集中力量突破關鍵瓶頸。

二、制定正確的戰略需要遵循科學的方法——華為戰略管理的三大方法論

戰略的制定過程是科學與藝術的結合，華為通過建立系統化的戰略管理機制，將戰略決策從經驗直覺轉化為可復制的組織能力。正如書中所言“華為對行業的持續深入洞察與適時的戰略轉型，始終堅持以客戶為中心，為客戶持續創造價值?！辈糯_保了華為發展戰略的正確與有效。

一是深度戰略洞察：從“五看三定”到“壓強原則”。華為采用“五看三定”模型（看行業、看市場、看客戶、看競爭、看自己，定目標、定策略、定控制）進行戰略分析。在進入歐洲市場時，華為通過“五看”發現愛立信、諾基亞的研發體系存在成本過高問題，進而制定“壓強原則”——將研發人員占比提升至45%，在特定領域形成局部優勢。這種基于客戶價值創造的深度洞察的戰略制定模式，確保了決策的科學性。

二是動態資源分配：從“戰略預備隊”到“戰略投入池”。華為建立“戰略投入池”機制，每年將銷售收入的10%以上投入研發，并設立“戰略預備隊”儲備關鍵人才。2012實驗室的成立、海思半導體的獨立運營，均體現了資源向戰略重點傾斜的原則。任正非提出的“力出一孔，利出一孔”，正是通過資源聚焦實現戰略突破的生動寫照。

三是組織適配戰略：從“鐵三角”到“軍團作戰”。為適應全球化需求，華為創新組織模式：2006年推出“鐵三角”（客戶經理、解決方案專家、交付專家）前線作戰單元；2021年組建煤礦、智慧公路等20個“軍團”，打破部門墻實現端到端協同。這種基于市場導向、客戶服務專業團隊打造的組織架構的持續變革，確保了戰略在執行過程中的高效。

三、戰略的正確需要系統動態的優化調整——構建戰略管理的閉環系統

戰略的正確性需要在動態執行中不斷驗證和修正。華為通過構建戰略管理閉環系統，將各個層面的戰略從紙面規劃轉化為實際成果。

一是流程化戰略執行體系。華為引入IBM的BLM（Business Leadership Model）模型，將戰略制定與執行分解為戰略意圖、市場洞察、創新焦點等八個模塊，并通過DSTE（Develop Strategy To Execution）流程實現戰略解碼。例如，5G戰略通過“戰略規劃—年度經營計劃—預算分配—績效考核”四層分解，確保每個層級的目標對齊。

二是文化價值觀支撐。任正非認為“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。”華為全球化成功的最佳答案應該首推華為的企業文化。華為“開放、妥協、灰度”的文化理念為戰略實施提供柔性保障。在與3Com成立合資公司、向競爭對手授權5G專利等案例中，華為展現出戰略彈性；而“燒不死的鳥是鳳凰”的危機文化，則培養了組織應對戰略風險的韌性。華為對企業文化和核心價值觀的重視，使公司從上到下，每個人和每個組織都是企業文化的思考著和踐行者，為華為的持續發展提供了源源不斷的活力源泉。

三是持續糾偏機制。華為建立多重戰略校準機制：通過“藍軍”部門模擬對手視角挑戰既有戰略；利用戰略務虛會進行“批判與自我批判”；借助戰略健康度評估體系（如客戶滿意度、市場占有率、現金流等指標）動態監控戰略執行效果。2016年手機業務從ODM轉向自主品牌的關鍵轉型，正是基于對市場趨勢的及時判斷。這些及時有效的戰略調整機制，確保了華為始終行駛在發展的“主賽道”、“主航線”上。

四、啟示

一拖公司作為農機工業的“共和國長子”、引領中國農業機械的“國家隊”，始終不忘初心、堅守使命，在企業發展的各個階段適時做出戰略規劃和部署，從“7311”工程，到“三分四層”發展戰略，再到“一體兩翼”發展戰略、“聚核鑄強”戰略思想，每一階段的戰略在一定程度上都指引著企業實現了健康可持續發展。面對新一輪科技加速迭代創新發展、各領域各行業深度融合、全球產業鏈供應鏈緊密相關的大趨勢，面向“十五五”和長遠發展，對標世界一流農業企業，聚焦引領農機裝備發展、護航國家糧食安全，努力成為“產品卓越、品牌卓著、創新引領、治理現代”的世界一流企業的使命和愿景，我們更應把戰略正確作為企業穿越周期、破局發展、走向國際、持續增長的根本，唯有將戰略正確內化為組織基因、價值共識、行動指南，一拖公司才能在走向全球化的競爭中行穩致遠。

一要強化戰略定力。要學習華為“28年攻破一個城墻口”的定力，避免追逐風口式的機會主義和害怕擔責的保守主義。對于一旦經過科學研究、明確的戰略目標、戰略任務、戰略產品、戰略市場等，一拖公司既要有“壯士斷腕”的魄力，更要有“咬定青山不放松”的意志和定力，圍繞“大農業”加快農業機械業務布局和推進，確保企業沿著正確的發展方向、向著愿景目標靠近。

二要強化戰略能力。要通過強化培訓、多崗位輪換等機制，注重中層以上領導人員戰略意識、戰略思維、戰略能力的提升。要加強戰略管理組織的構建，真正讓戰略謀劃、戰略制定、戰略執行、戰略評估和戰略結果推動和提升公司的發展能力。要通過選拔具有戰略思維的優秀中層領導人員、引進成熟管理人才和建立中高層預備管理人才隊伍等方式，打造和培養具有戰略思維的管理梯隊，推動和引領公司持續良性發展。

三要強化戰略管理體系。在一拖公司發展戰略既定的前提下，要將戰略的執行、評估和結果運用納入制度化流程，確?！耙粡埶{圖繪到底”。要強化業務單位戰略規劃的管控，二級單位的戰略規劃在策略和舉措可以有自主權，但在戰略目標和戰略任務必須承接一拖公司的總體部署和整體要求，確保戰略推進的一致性。要構建戰略協同的管理體系，推動一拖公司與業務單位、主機單位與零部件單位及單位與單位之間的戰略協同，實現一拖公司在戰略目標與戰略任務上“1+1>2”的戰略效果。

四要強化戰略靈活性。在堅守一拖公司農業機械裝備核心方向的同時，要適時對戰略任務和舉措進行優化、調整，實現資源價值創造的最大化，實現企業核心主業和核心競爭力的打造、提升。要建立快速響應機制應對環境變化，形成市場/客戶、業務單位、集團公司三位一體的戰略決策與反應機制，最大程度的適應客戶、行業和環境的變化，始終保持企業戰略的正確性。